O Voo do Iludido

Segundo a mitologia grega, por motivo de traição, Minos teria aprisionado Délado e seu filho, Ícaro, no labirinto de Creta. Sabendo que Délado era o arquiteto da própria prisão, ordenou que entrada e saída fossem vigiadas por guardas. Dédalo, grande engenheiro que era, construiu dois pares de asas a partir de penas e cera para que ele e seu filho pudessem fugir voando. Ambos conseguem escapar do labirinto. Dédalo alerta Ícaro para que não chegue muito próximo do sol, mas Ícaro, sonhador, se deixa dominar pela beleza e liberdade. Pelo desejo de voar cada vez mais alto. Ele desobedece o pai e sobe até o ponto em que a cera que prendia suas asas derrete com o calor do sol. Ícaro cai e morre nas profundezas do mar Egeu.

O vôo de Ícaro

O mito é bastante popular e muitos tiram a lição de que não devemos sonhar alto demais nem questionar autoridade. Que não podemos ser melhores do que realmente somos. Tentar superar nossas capacidades pode ser doloroso. Até mesmo mortal.

Acontece que existe uma parte da lenda que quase sempre é deixada de lado. Dédalo alerta Ícaro a não voar tão próximo do sol, pois o calor derreteria a cera, mas também não deveria voar tão baixo, pois a umidade do mar poderia deixar as penas pesadas demais, impossibilitando-o de voar.

Seth Godin, em seu livro “A Ilusão de Ícaro“, afirma que a sociedade mudou o mito, nos fazendo esquecer a parte do mar. Tornou a arrogância um pecado muito maior que contentar-se com pouco. Nos moldou para estabelecermos nossa zona de conforto com base na submissão e segurança, chegando perto das ondas.

O problema de voar baixo é que parece mais seguro. Nossos sonhos e expectativas são muito pequenos e acabamos por nos contentar com menos do que somos capazes. Isso decepciona não só a nós mesmos como também às pessoas ao nosso redor. O medo do erro, do fracasso e da derrota nos impede de correr os  riscos de brilhar.

Para Godin, a solução não é a imprudência nem a obediência negligente. Para ele, o caminho é “tornar-se humano, criar arte e voar muito mais além do que aprendemos que seria possível.”

Arte não no sentido de algo que se compra para pendurar na parede ou enfeitar a estante,  mas como algo que reflete o artista. Como escreve Godin, “É o que fazemos quando nos sentimos realmente vivos”. Fazer arte é correr riscos. Não necessariamente o financeiro, mas principalmente o de rejeição. É transformar o mundo, mesmo que em menor escala. É buscar conexões, pois a arte não compartilhada é inútil.

A originalidade é um componente da arte, mas não precisamos necessariamente criar algo totalmente revolucionário para sermos originais. Segundo Erik Brynjolfsson em sua apresentação “A chave para o crescimento? A Corrida com as máquinas” (The key to growth? Race with the machines) no TED, cada inovação que surge cria sustentações para mais inovações. Podemos tomar como exemplo os aplicativos de Facebook. São criados em cima do Facebook, que por sua vez foi criado em cima da WEB, que foi criada em cima da Internet. Estamos no que Erik chama de The New Machine Age ou Era da Nova Máquina, muito mais voltada à criação de conhecimento que produção física. Esse conhecimento nos permite criar novas formas de interagir com o mundo e com as outras pessoas. Ideias constroem ideias. Arte que gera mais arte.

Issac Newton disse certa vez: “Se vi mais longe foi por estar de pé sobre ombros de gigantes”. Para ele, suas conquistas só foram possíveis devido descobertas feitas anteriormente por outras pessoas. Uma prova de humildade de uma das maiores mentes que já existiu. Um homem que transformou o mundo e se agigantou. Newton foi um verdadeiro artista.

Shoulders-of-GiantsNão precisamos reinventar a roda a todo instante. Mesmo pequenas mudanças que provocamos no nosso mundo, seja no trabalho ou no nosso convívio social, são expressões artísticas. Sabe aquela ideia que você achou boba? Vai que alguém precisa dessa bobagem e você perdeu a chance de criar essa conexão. Será que ela era mesmo inútil ou o medo fez com que você não arriscasse?

O artista deve ser cuidadoso. Deve saber quando fará algo que pode dar errado. Isso não impede que ele arrisque, mas exige que fundamente suas ações e controle os riscos. Devemos ser prudentes, mas a prudência não pode podar nossas esperanças de ultrapassar nossos limites.

Deixe que os gigantes te carreguem. Quando “sentir firmeza”, voe com as próprias asas.

Quem sabe até mais alto que o sol.

O Voo do Iludido

Jogue fora a cenoura e largue o chicote

Costumamos acreditar que recompensas tradicionais do tipo “Se fizer isso, então você ganha aquilo” são eficientes. Bônus, aumento salarial, uma sala maior no escritório, um cargo de chefia, ingressos para a final do campeonato de futebol. Ou, para os casos de não realizar o que é esperado, horas extras, corte de benefícios, afastamento  emocional ou mesmo alocação em tarefas monótonas (pense que as anteriores já poderiam ser). Parece algo natural, e óbvio, a ser feito. Se queremos que pessoas se saiam melhor em alguma atividade, devemos recompensá-las. As que não atingem as expectativas devem sofrer as consequências.

Estudos nas últimas décadas comprovam que tais recompensas não funcionam para a maioria das atividades que executamos nos dias de hoje. Pior, podem ter resultado inverso e levar a comportamentos inaceitáveis.

Em seu livro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (que no Brasil saiu com o título Motivação 3.0), Daniel Pink nos apresenta alguns desses estudos, bem como exemplos, demonstrando que esse modelo “chicote e cenoura” não funciona como esperado. Segundo ele, as empresas assumem como verdade ideias ultrapassadas, não validadas e fundamentadas mais no folclore do que na ciência. “Parece haver um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem”, afirma.

O autor faz um paralelo entre sociedades e computadores. Ambos possuem sistemas operacionais e esses sistemas evoluem. Um desses sistemas é o responsável pela motivação.

Instinto de Sobrevivência: Nosso primeiro sistema operacional ou Motivação 1.0

No início da existência como espécie, nossa motivação era simples: sobreviver. Conseguir alimentos, fugir de predadores e procriar foram algumas das nossas principais preocupações durante milhares de anos. Éramos animais como qualquer outro. Nosso drive era basicamente biológico. Apesar de primitiva, essa motivação funcionou bem.

Até certo ponto.

Motivação 2.0: Sistemas de recompensa e punição

Durante nossa evolução, passamos a nos organizar em sociedades cada vez mais complexas. Formamos grupos que se defendiam e cooperavam. Passamos a produzir nossos alimentos, ter relações comerciais e formas de governo. Nosso drive biológico já não era suficiente. Na verdade ele deveria ser muitas vezes controlado ou mesmo evitado. Assumimos que somos mais que a soma de nossos instintos. Passamos a procurar cada vez mais as recompensas e evitar as punições. Essa é a base da Motivação 2.0.

Esse novo drive foi essencial para nosso progresso. Durante a “Revolução Industrial” (ou mesmo nos dias de hoje, para alguns), o trabalhador era visto como uma peça de uma máquina mais complexa. Se fizesse o trabalho exato, da forma exata e na hora exata, a máquina funcionaria perfeitamente. Para garantir isso, o comportamento desejado era premiado e o indesejado punido. Motivadores externos, ou extrínsecos, eram utilizados como forma de garantir que as pessoas teriam o desempenho desejado. O ápice desse modelo se deu com a chegada da chamada “Administração Científica“, de Taylor, entre o final do séc. XIX e início do séc. XX.

Por muitos anos o mundo funcionou assim: recompense os bons, os eficientes, os conformes. Puna os ruins, pouco produtivos e não aderentes. Nosso trabalho era mecanizado, repetitivo e praticamente sem qualquer autonomia. A partir do final séc. XX, o mundo passou a ser bem mais complexo, demandando habilidades cada vez mais sofisticadas. Entramos na era da informação. Passamos a buscar algo a mais nas nossas vidas. A Motivação 2.0 já não era suficiente.

Novamente, precisávamos de um novo sistema.

Os problemas dos motivadores extrínsecos

Estudiosos passaram a questionar a teoria de que o comportamento humano era guiado apenas pela busca por estímulos positivos e contenção dos negativos. Fatores internos, intrínsecos, como autonomia e sentimento de realização pessoal, passaram a ser considerados os principais motivadores responsáveis por melhorias de performance e satisfação. Edward Deming defendia que qualidade e melhoria contínua seriam atingidas através de motivadores intrínsecos, não por motivadores extrínsecos, como bônus salariais.

De forma ainda modesta, muitas organizações passaram a dar maior autonomia a alguns empregados, flexibilizar horários e ajudá-los a crescer. Infelizmente esse patch não resolveu o problema.

Para atividades mecânicas e repetitivas, ou seja algorítmicas, a Motivação 2.0 funciona perfeitamente. A medida que a atividade passa a exigir o mínimo de atividade cognitiva, autonomia ou criatividade para ser executada, esse modelo de motivação passa a ser maléfico.

Em uma experiência realizada no MIT por um grupo de economistas liderados por Dan Ariely, estudantes receberam um conjunto de desafios. Como forma de incentivo para resolvê-los foram oferecidos 3 níveis de recompensas:

  • Se o aluno fosse bem, receberia uma pequena quantia em dinheiro
  • Se o aluno se saísse muito bem, receberia uma quantia maior em dinheiro.
  • Caso esse aluno estivesse entre os melhores, receberia uma grande quantidade em dinheiro.

O resultado? Quando a tarefa sendo executada exigia apenas habilidades mecânicas, a premiação funcionava como o esperado: quanto mais se pagava, melhor era o resultado. Já para tarefas que envolviam atividades cognitivas, mesmo as mais rudimentares, altas recompensas levaram a resultados piores. Um resultado que contraria o que conhecemos de economia.

O problema poderia estar nos valores das recompensas, pois para estudantes do MIT eles talvez não fossem tão significantes. Para testar essa hipótese, a experiência foi realizada novamente, dessa vez numa cidade no interior da Índia, onde os mesmos valores oferecidos como premiação nos EUA seriam bem mais significantes. O resultado obtido foi o mesmo. A experiência foi repetida várias vezes, em vários lugares, obtendo o mesmo resultado: Para atividades mecânicas, motivações externas funcionam perfeitamente. Para atividades cognitivas, mesmo as mais simples, motivadores externos pioram o desempenho.

Recompensas retiram parte ou toda autonomia das pessoas, diminuindo a efetividade da motivação intrínseca que elas possuem para executar uma dada tarefa. Elas limitam nosso foco ao que deve ser feito. Isso ajuda quando o caminho para a solução é claro, mas não quando temos que resolver problemas mais complexos que necessitem pensar “fora da caixa”. Esses motivadores extrínsecos limitam nossas capacidades, promovem vícios, comportamentos anti-éticos  ou mesmo criminosos, pois a premiação passa a ser a meta. Nessa situação as pessoas tendem a procurar o caminho mais curto, mesmo que isso signifique tomarem atitudes questionáveis.

Motivação 3.0: O Poder dos Motivadores Intrínsecos

O que motiva um atleta amador a correr 42km? Ou alguém que disponibiliza seus conhecimentos e incontáveis horas da sua vida em um projeto de software livre? Ou mesmo alguém que está aprendendo a tocar um instrumento musical, sem qualquer pretensão de ser famoso ou rico a partir disso? Essas pessoas não recebem nenhuma recompensa financeira em troca. Elas fazem essas atividades porque gostam, porque possuem senso de evolução e satisfação, além de se sentirem fazendo parte de algo maior que elas mesmas. A motivação delas vem “de dentro”. É intrínseca.

Estamos na era da Motivação 3.0 e o drive dessa motivação é composto por 3 elementos intrínsecos fundamentais:

  • Autonomia: A vontade que temos de conduzir nossa própria vida, de saber o motivo por trás daquilo que fazemos.
  • Domínio: O desejo de evoluirmos e sermos melhores.
  • Propósito: Queremos contribuir e fazer parte de uma causa maior, algo mais duradouro que nós mesmos.

Precisamos dar autonomia às pessoas sobre suas tarefas (o que elas fazem), tempo (quando elas fazem), equipe (com quem elas fazem) e técnica (como elas fazem). Além disso, as pessoas precisam saber o porquê. Elas precisam saber a razão, qual a lógica por trás das atividades que elas desempenham todos os dias. Isso permite engajamento. Infelizmente, conceitos de gestão tradicional, utilizados por quase todas as empresas, só garantem obediência e conformidade. Novamente, isso é ótimo para tarefas mecânicas, não para tarefas que envolvem raciocínio. Se queremos engajamento para que pessoas possam criar produtos cada vez mais sofisticados, resolvam problemas complexos ou encontrem formas melhores de se trabalhar, autonomia é melhor.

Somente com engajamento poderemos ter domínio, sermos cada vez melhores em alguma coisa importante. Isso começa com “flow” – aquela experiência que passamos quando estamos encarando um desafio que casa perfeitamente com nossas habilidades. Entramos em um estado em que perdemos a noção do tempo. Entretanto, somente isso não garante domínio. Precisamos de trabalho duro e esforço para chegar onde queremos. Esforço e perseverança para atingirmos objetivos de longo prazo. Além disso, precisamos exercitar a prática deliberada e saber que domínio é uma assíntota: É impossível de se realizar completamente, o que o torna ao mesmo tempo frustrante e fascinante.

Gráfico representando uma assíntota. Considere a linha pontilhada como o valor de domínio máximo a ser alcançado

Segundo a psicóloga Carol Dweck, domínio é um mindset.

Em um mindset fixo, pessoas acreditam que suas qualidades básicas, como sua inteligência ou talento, são apenas traços de suas personalidades. Elas passam seu tempo documentando sua inteligência ou talento ao invés de desenvolvê-los. Elas também acreditam que o talento sozinho garante sucesso—sem esforço. Elas estão erradas.

Em um mindset crescente, as pessoas acreditam que suas habilidades mais básicas podem ser desenvolvidas através de dedicação e trabalho duro. Cérebros e talentos são apenas o ponto de partida. Essa visão cria um amor pelo aprendizado e uma resiliência que é essencial para uma grande realização. Virtualmente todas as grandes pessoas possuem essas qualidades.

Se acreditarmos nesse mindset crescente, o domínio de algo (seja obter sucesso com um projeto no trabalho ou aprender a tocar guitarra)  se torna possível. Se não acreditarmos, dificilmente conseguiremos o que queremos. A boa notícia é que nada impede de mudarmos de um mindset fixo para um crescente.

Por último, temos o propósito, a razão pela qual algo é feito ou criado ou mesmo a razão para que esse algo exista. Humanos, por natureza, buscam contribuir e fazer parte de algo importante. Certa vez disseram a John Kennedy que “um grande homem é um sentença”. Temos vários exemplos de pessoas, nas mais diversas áreas, que podemos definir com uma única frase: O sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, lançou a campanha Ação da Cidadania, mobilizando diversos setores da sociedade para o combate à fome e à miséria. Steve Jobs, empresário visionário, co-fundador da Apple e responsável por mudar as indústrias da computação, música, animação e telefonia. Carl Sagan, ninguém foi tão genial para explicar o Universo. Essas pessoas são conhecidas pelas suas realizações, por mudarem o mundo ao seu redor. Eram apaixonadas pelo que faziam e acreditavam ter capacidade de realizar algo grande, importante e capaz de mudar a história.

Quando o propósito de uma empresa visa apenas o lucro, a maioria das pessoas não se envolve como deveria. Elas se questionam se o que fazem tem alguma importância, se contribuirá com algo maior.

O mundo dos negócios sempre considerou esse propósito como algo ornamental – um bom acessório, desde que não interfira no que “realmente importa”. Felizmente, muitos empreendedores, executivos e investidores estão percebendo que as empresas com melhores performances são aquelas alinhadas ao valores da Motivação 3.0. A maximização de propósitos está tomando lugar da maximização de lucros como um princípio guia.  Nessas empresas, esse princípio expressa-se de 3 formas: objetivos que utilizam os lucros para alcançar propósito; utilização de palavras mais alinhadas com a maximização de propósito que de lucros; políticas que permitem as pessoas buscarem um “sentido maior” em seus próprios termos.

E o dinheiro?

Em termos de motivação, o dinheiro é visto como um problema (ou solução. Depende do seu drive). Sempre se pensa que as pessoas vão querer mais e mais para realizar seus trabalhos, suas atividades. Isso não tem qualquer comprovação. É mais um sentimento do que fato.

Imagine a seguinte situação: você recebe duas propostas de emprego. Numa delas irá limpar banheiros públicos e receberá R$ 10.000 por mês. Noutra, trabalhá como pesquisador em uma equipe que está desenvolvendo equipamentos para garantir o sucesso da vindoura viagem da NASA à Marte. O salário será de R$ 7.000. A primeira proposta é para realizar um trabalho repetitivo, sem autonomia e com muita limitação para qualquer contribuição para alguma causa importante. Já o segundo é exatamente o oposto. Um trabalho desafiador, complexo, que pode trazer uma grande satisfação pessoal e ficará registrado na história. Sabendo disso, a diferença salarial perde bastante importância na decisão.

A solução para esse problema do dinheiro é simples: pague às pessoas o suficiente para que ele não seja mais uma preocupação. A partir daí estaremos livres para pensar no que realmente importa.

Existe uma alarmante distância entre o que as empresas fazem e o que a ciência conhece. Motivadores no modelo “chicote e cenoura” ainda podem funcionar em alguns, poucos, casos. Normalmente apenas para atividades repetitivas, que não demandam algum esforço cognitivo. Para as demais, cujas soluções são complexas e exigem raciocínio e criatividade, esse modelo falha miseravelmente. O segredo para performance em alto nível está no nosso terceiro drive – nosso desejo profundo de ter controle sobre nossas vidas, de ampliar e melhorar nossas habilidades e fazer alguma contribuição.

Abaixo, você pode assistir a dois vídeos onde o próprio Daniel Pink apresenta os principais conceitos do seu livro:

E então? Já está preparando para mudar de sistema?

 

* P.S.: Li a versão em inglês do livro do Daniel Pink. Traduzi alguns termos da forma que achei melhor. Agradeço caso alguém informe como ficaram os termos na tradução oficial do livro para português.

Jogue fora a cenoura e largue o chicote